El impacto de la Cultura en la transformación de la Industria Financiera

Es muy difícil explicar a través de un solo argumento qué es lo que ha sucedido con los servicios financieros a lo largo de estos últimos años y por qué se ha llegado a este punto hoy día. Algunos lo explican desde la disrupción que está provocando la evolución tecnológica producida por la ola innovadora de los últimos tiempos, mientras que otros lo hacen desde los cambios de comportamiento de los consumidores a partir de esa innovación.

Pues bien, creo que es una combinación de ambas cuestiones y por tal razón es que no puede explicarse desde un solo lugar aunque hay un factor fundamental en nuestra región pocas veces mencionado o tal vez subestimado que puede ayudar a explicar, y mucho, todo este fenómeno: la Cultura

Hace tiempo ya que mucho se habla y más aún, mucho se ha escrito, sobre diferentes temas que afectan no solo a la Industria Financiera en general sino también a nuestros comportamientos cotidianos. Digital, Móvil, la Nube, Internet de las cosas (IoT), Blockchain, Robótica e Inteligencia Artificial entre otros, son solo algunos de los conceptos que escuchamos y leemos a diario queriendo de alguna forma explicarnos el tiempo en el que vivimos y hacia dónde vamos.

El proceso de innovación que dio como resultado la revolución digital ha llegado para quedarse, tal como ha quedado por demás demostrado en números, y más importante aún, en comportamientos que lo avalan. Sin embargo, en Latinoamérica este fenómeno es aún una asignatura pendiente. Aun así, la Región tiene, por ejemplo, uno de los índices más altos de dispositivos por habitantes (por ejemplo en Argentina es de 1,5 veces según datos oficiales). Esto marca claramente el espacio de “crecimiento digital” que todavía hay para adelante.

Más allá de mostrar un avance tecnológico está mostrando, por sobre todas las cosas, un fenómeno cultural. Las personas desean estar “conectadas”. Viven y hacen estando “conectados”. En la era de las Comunicaciones, las redes sociales tienen un rol protagónico. Por ejemplo, Facebook es uno de los canales preferidos por los consumidores argentinos (uno de los países con mayor tasa de uso de esta red en la región y en el mundo) para relacionarse con sus bancos.

El desafío aquí hoy pasa por el contenido que las entidades le ofrecen a sus clientes a través de ésta o cualquier red social. En este marco, la estrecha interrelación existente entre la evolución tecnológica y el factor cultural es clave para una transformación exitosa del sistema financiero regional y, en especial, para entender cómo puede la Banca latinoamericana abordar los desafíos a los que se enfrenta a partir de este escenario.

Habida cuenta de ello, me gustaría hacer foco en el factor cultural para poder entender mejor por qué el éxito de la transformación del negocio de los bancos radica en la gestión del cambio cultural que implica esta transformación tanto para los clientes como para los bancos propiamente dicho. Una definición simple y rápida de Cultura es “la forma en la que hacemos las cosas” y, en este sentido, las características principales del nuevo paradigma de estos tiempos basado en la inmediatez, agilidad y simplicidad son justamente lo opuesto a cómo se han venido prestando los servicios financieros hasta ahora.

Silos y Management

En lo interno, es decir, cómo se organizan las instituciones para brindar productos y servicios a sus clientes, aparece un factor cultural inquietante para las entidades financieras y es nuestro conocido “trabajo por silos”. En la teoría del Management tradicional se ha definido a los silos como aquellas estructuras que operan en forma aislada respecto de otros dentro de una misma organización. La cuestión crítica radica en el hecho de que esto es cierto no solamente para una estructura física determinada como el área de una empresa, sino también para el estado mental de una persona, lo cual llevado a la operación diaria hace de este estado su comportamiento habitual, transformándose en algo cultural y de gran influencia en el día a día de la organización.

Dicho de otro modo, cuanto más grande es la estructura organizacional, más complejo es el problema de este “modus operandi”. Ni que hablar cuando los promotores de esa forma de hacer las cosas son los líderes que tienen bajo su responsabilidad la conducción de los destinos de un área o unidad de negocio determinada. Esto no quiere decir que todos los “silos” sean malos, ya que muchas veces la especialización es necesaria y conlleva a formar “expertos” que por su especialidad misma necesitan trabajar en un “silo” o mejor dicho en una unidad especifica de trabajo. El problema surge cuando los “silos” van más allá de la especialización dando lugar a la formación de “castas”, y peor aún cuando esas “castas” producen  luchas de poder que gran parte de las veces están basada solamente en egos personales.

El trabajo por silos genera muchas ineficiencias. Duplicaciones de trabajo, de información y de gestiones o interacciones con los clientes han estado a la orden del día. ¿Conoce usted algún cliente que no haya tenido que hacer dos veces un mismo trámite ante su banco?, ¿alguno que no haya recibido su resumen de cuenta por duplicado? o ¿qué directamente no lo haya recibido?, por mencionar sólo algunos pocos ejemplos. Respondiendo a conciencia estas preguntas podremos fácilmente comprender por qué la gente odia ir a los bancos o prefiere antes ir a su dentista. Justamente por ello, uno de los mayores desafíos que la era de la inmediatez ha provocado es el cultural. Porque obliga a los actores incumbentes a cambiar casi por completo sus paradigmas tradicionales de trabajo. No sólo por y para sus clientes sino también por y para sus colaboradores.

Como vimos, los clientes demandan otro tipo de experiencia a la hora de consumir servicios financieros, pero también los colaboradores quieren trabajar en instituciones más ágiles e innovadoras. Éste por ejemplo, es uno de los problemas que en principio han venido a resolver las Fintech! Es decir, que tanto por cuestiones internas como externas (colaboradores y clientes) los bancos necesitan cambiar.

Entonces, si el problema es cultural ¿cómo abordar este desafío? Lo primero es reconocer la existencia del trabajo por silos y los efectos que esto produce en el día a día de la operación. Uno de esos efectos es la naturalización de la forma de hacer las cosas. ¿Por qué lo hacemos así? Porque así lo hemos hecho siempre… es la respuesta más frecuente! y aquí cobra vigencia más que nunca la célebre frase de Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”.

Entonces la pregunta que surge es naturalmente ¿qué le impide cambiar? Y allí las respuestas son difusas pero lo único claro es que apuntan hacia arriba: los liderazgos y muchas veces la falta de estrategias claras. Una vez más los bancos deben mirar más y mejor a las Fintech no sólo por sus desarrollos tecnológicos sino también por su forma de hacer las cosas. Ellas comparten el conocimiento, trabajan en ecosistema con el único objetivo de lograr su cometido: solucionar los problemas insatisfechos de sus potenciales clientes.

Este es el fundamento de su éxito y no sólo sus desarrollos tecnológicos. Éstos son los que posibilitan el funcionamiento exitoso de la solución. Sucede que muchas veces (o casi siempre) nos detenemos por costumbre a ver la aparición de tal o cual tecnología que soluciona éste o aquel problema del cliente pero lo que no advertimos es todo el trabajo previo que va desde la identificación del problema, el esbozo de una o varias hipotésis de solución y el trabajo en equipo para el logro de tal cometido. ¡Esto es Cultural!

Estrategia, Liderazgo y Cultura

El cambio cultural es lo más difícil de lograr pero es al mismo tiempo, si se logra, lo que más ganancia deja. El problema en Latinoamérica es que por nuestra idiosincrasia misma queremos ver esos dividendos materializados en el corto plazo y el cambio cultural es de mediano y largo plazo. Entonces, ¿qué hacer mientras tanto? Abordarlo es la mejor opción. Trabajar en estos aspectos para los bancos hoy significa ni más ni menos que trabajar sobre su propio ADN. Es decir, su misión.

Su razón de ser. ¿Para qué existen? Se trata de una cuestión que exige una respuesta contundente y profunda que la tecnología por sí sola no puede responder. Por ello, los valores, la estrategia, los liderazgos y la Cultura son claves. En este sentido, podríamos incluir entre los atributos culturales «legacy» de la industria financiera a los siguientes:

• Respuesta lenta al cambio
• Trabajo por silos
• Estructura jerárquica
• Apetito al riesgo cauteloso
• Centradas en el producto

Por el contrario, las empresas con ADN Digital como por ejemplo las Fintech se caracterizan por ser:

• Ágiles
• Colaborativas
• De estructura organizacional distribuida
• Con un audaz apetito al riesgo
• Centradas en el cliente

Justamente el notable contraste entre estos dos ADN es lo que reafirma una vez más que el éxito del “viaje digital” no es sólo tecnológico sino también cultural. Algunos atributos, como por ejemplo el apetito al riesgo del ADN Digital están potencialmente en conflicto con la cultura tradicional de los bancos en esta materia. Entonces, la clave pasa por lograr un equilibrio que permita la cautela cuando se trabaja en nichos de alto riesgo, pero que sea más flexible cuando se trabaja con nichos de bajo riesgo. El logro del equilibrio pasa, una vez más, por los tres pilares básicos mencionados: Estrategia, Liderazgo y Cultura. La tecnología ayuda al logro de esos objetivos.

Aquí llegamos a un punto en donde podemos preguntarnos: ¿la Cultura puede impulsar la adopción de una determinada tecnología o, por el contrario, si es la aparición de una determinada tecnología la que produce el cambio en la cultura? Las entidades a menudo piensan en la tecnología en sí misma sin preguntarse sobre qué comportamientos podría fomentar o inhibir una nueva tecnología. Por ello, la cultura debe conducir a la adopción de una nueva tecnología por lo que se hace imprescindible gestionar el cambio cultural.

El ritmo de evolución de los servicios financieros actuales parece ser incierto. Sin embargo, el resultado final es cada vez más claro lo cual aumenta la necesidad de una permanente redefinición de estrategias. El principal riesgo que enfrentan los jugadores incumbentes es la disputa por la propiedad de la interacción con el cliente. En tal sentido, los bancos tendrán que elegir entre mantener la propiedad de esa relación  o desempeñar, tal vez, un papel diferente en el ecosistema financiero.

La nueva estrategia de negocio se vinculará directamente con la propuesta de valor que el banco quiere ofrecer a sus clientes respaldada en la expectativa de éstos. Ello requiere pensar en las interacciones humanas y en las emociones como parte de una comprensión más holística de la experiencia del cliente. No es suficiente hacer transacciones más transparentes e integradas; los clientes también buscan la solución a sus necesidades concretas.

Los clientes esperan que todas las Entidades con las que interactuan les proporcionen experiencias sin fisuras que les permitan desde sus diferentes dispositivos móviles operar en cualquier momento y desde cualquier lugar. Las nuevas generaciones están más cómodas que las anteriores en cuanto a compartir información personal, siempre y cuando reciban algún beneficio o incentivo a cambio. Demandan experiencias “conectadas”, intuitivas, fáciles y elegantes. No sólo buscan un banco, sino que buscan vivir la experiencia.

Las transformaciones exitosas no suceden porque sí, el desafío es crear una nueva realidad que pueda cambiar lo que los clientes (internos y externos) perciben y experimentan. Recién después vienen las herramientas tecnológicas. Nuevamente, esto es un tema cultural y no tecnológico. Parafraseando al asesor de campaña de un famoso ex presidente podríamos decir: “¡Es la Cultura, estúpido!”.