Cómo crear una cultura de innovación y por qué deberías hacerlo antes de que sea demasiado tarde.
Chris Colbert es el ex director gerente del laboratorio de Innovación de Harvard y también es el presidente de la junta de Fintech Americas. Es un ponente reconocido en todo el mundo y también autor de Los 7 hábitos de los líderes altamente transformadores. Fue uno de nuestros panelistas principales en Fintech Americas Miami 2022 y lo hará de nuevo en Fintech Americas Miami 2023. Una de las preguntas que más le hacen después de sus presentaciones es ¿Podrías hablar con mi CEO para convencerlo de la necesidad de innovar? y en esta nota descubriremos por qué.
Chris, ¿por qué la gente te pregunta si puedes hablar con su CEO?
CC: En el mundo de los negocios tendemos a operar en la superficie, y creo que hablamos de algo complicado. Quizás las personas y las organizaciones, no están muy seguras de que sus directores ejecutivos entiendan la complejidad de esta “cosa” llamada transformación digital. La segunda razón es que podrían tener miedo a hablar directamente con el CEO. En muchas organizaciones eso no está permitido. Muchos no quieren acudir al CEO con un problema o una observación, sin tener también la solución.
¿Cuál sería la primera carta que escribirías al CEO?
CC: La primera carta que escribiría sería sobre el POR QUÉ. Creo que parte de la transformación, la verdad de la transformación digital, la verdad turbia y desagradable es que muchas de las organizaciones no sé saben por qué.
He dirigido negocios toda mi vida y observando a los humanos toda mi vida y observando a la gente de negocios toda mi vida y es un fenómeno humano: aparece una palabra en el léxico de los negocios, como la calidad total de los años 80´ o el enfoque en el cliente de los años 90´ y esto se convierte en un término de moda que las organizaciones adoptan sin saber por qué lo hacen.
Así que, la carta que escribí a los directores ejecutivos realmente habla de "por qué la transformación ya no es una opción" y esa es la idea: el cambio es una constante y solo se acelerará. Si no descubrimos cómo hacer evolucionar la propuesta un banco o un negocio, es muy posible que nos quedemos fuera de él. Podría ser dentro de 10 años, dentro de 20 años, pero va a suceder.
¿Cuáles son las estrategias frecuentes que ya no funcionan para innovar?
CC: La respuesta superficial a la necesidad de transformación digital es contratar a un director de transformación y darle la responsabilidad de descubrir cómo transformar nuestro banco mientras manejamos el el negocio en otra parte. Vi esto en Harvard dirigiendo Innovation Labs; la gente pensaba: “Bien, si solo creamos un laboratorio de innovación, hará que el resto de la organización sea innovadora.”
Otro escenario frecuente es: “Deberíamos simplemente adquirir una pequeña startup y llevarla a la nave nodriza y esa startup mágicamente hará que la nave nodriza sea innovadora”. Esas son estrategias de nivel superficial que en realidad nunca logran mucho de nada y la razón es porque la verdad de la transformación es que se trata de la transformación humana y los humanos somos complicados, la transformación humana involucra cambios en nuestro comportamiento.
¿El cambio hacia la innovación es estructural?
Muchas organizaciones están estructuradas como una colección de cajas funcionales: hay una caja de marketing, hay una caja de recursos humanos, hay una caja comercial, hay una caja de banca minorista, hay una caja de tecnología. Así que el CEO dice: "Está bien, esto se trata de comportamiento, para transformar el banco, tenemos que transformar (...) así que voy a decirles a las personas de RRHH que necesitan resolver el problema".
Pero esto no se puede resolver pensando en cajas, no se puede ver a través lente de la productividad, esto debe verse a través de la lente de la realización de todo el potencial de la organización y de todos los seres humanos en ella y el reconocimiento de que es una tarea simbiótica integrada, no una tarea que se puede lograr delegando a una caja. Requiere que el equipo de liderazgo, no solo el CEO, sino todo el equipo dedirectivos comprenda lo anteriormente mencionado y lo reconozca.
¿Cómo se hace la transición de esa estrategia de nivel superficial para crear la reflexión necesaria dentro de la alta dirección para comprender que la transformación va más allá de contratar a un jefe de innovación?
CC: Creo que se necesita un liderazgo único para comprender que el verdadero poder de una organización está en lo que yo llamo esa “tercera dimensión”. El enfoque exclusivo de las ganancias funcionó muy bien durante décadas pero el mundo está cambiando, las complejidades son cada vez mayores, las interdependencias son cada vez más. Las expectativas profundas de la gente como empleados se están volviendo dimensionales en torno al propósito.
Los empleados necesitan entender que se trata de más que ganancias, que el papel que cumplen es más que un cheque de pago. Buscan más y esa es la tercera dimensión. El viejo trabajador era el trabajador bidimensional: vengo a trabajar me siento en mi escritorio hago mi trabajo es el pequeño cheque de pago de las cinco en punto, pero el nuevo trabajador tiene una expectativa completamente diferente y el mundo que nos rodea, a su manera, también tiene una expectativa completamente diferente.
No conozco una industria que no esté siendo desafiada por competidores no tradicionales, y esto es parte de esa tercera dimensión del mundo donde todo se está mezclando.
¿La transformación digital ha muerto?
CC: Puede haber terminado no porque no necesitemos transformarnos, sino porque realmente la tarea es una adaptación constante. La palabra transformación implica un antes y un después cuando en realidad las demandas del mundo actual requieren una adaptación constante. No importa si eres un restaurante, un minorista o un banco. Si no descubres cómo mejorar la propuesta de valor, cómo usar la tecnología, las personas y los procesos para crear una experiencia más profunda para tu cliente, es probable que no se queden y si no lo hacen en última instancia, estarás fuera del negocio.
La lógica simple es que la transformación de una organización es realmente sobre la transformación de las personas, no se trata de la transformación de la tecnología, se trata de la transformación de las personas y la transformación de las personas requiere enseñar y aprender. Como una capacidad universal de la organización incrustada en el día a día de la organización, no tratada como una caja separada de Recursos Humanos sino que literalmente todos en la organización vienen a trabajar y todos los días son aprendices.
¿Cómo saber si estamos creando suficiente valor para todos ?¿Qué tan segura es tu organización para tus empleados?¿Por qué es tan importante la seguridad psicológica y el bienestar en la estrategia de innovación?
No dejes de ver el video con el episodio completo de The View From The Edge - CARTA AL CEO.
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Fintech Americas: 19/03/2024 16:44:24
